27 Jan Hvordan kan du implementere strategien?

Af Nicolai Malm, Nicoma Consulting

Det er nærmest utopi at forestille sig en organisation som på forhånd er gearet til at implementere en strategi med succes. Organisationen skal gøres klar – og det er en opgave, de fleste virksomheder i den grad undervurderer. Det skaber frustrationer og en fornemmelse af, at strategiarbejdet er spildt. Men hvis virksomheder bliver bedre til at prioritere og styrke de indsatsområder, hvor organisationen står svagt, kan mange frustrationer forvandles til begejstring.

Hvad er problemet?

Den gode strategi sætter en fælles og tydelig retning for virksomheden, og strategiprocessen skal give maksimal sikkerhed for, at der er truffet de rigtige valg og fravalg på et oplyst og dokumenteret grundlag. Denne udviklingsopgave er svær og kompleks, men det er det rene barnemad sammenlignet med den efterfølgende implementeringsopgave.

Implementeringsplaner bliver typisk udarbejdet som prioriterede indsatser, der skal sikre opfyldelse af de strategiske mål. Indsatserne fordeles over implementeringsperioden med placering af ansvar, ressourcer m.v. Dermed bliver indsatserne de forretningsmæssige drivere til at sikre de strategiske mål. Så langt, så godt. Problemet er, at der ofte mangler stillingtagen til, hvordan man kan styrke organisationens evne og forudsætninger for implementering, fx gennem tiltag inden for ledelse, organisation, kompetencer og kommunikation.

Hvad er konsekvensen?

For det første er strategiarbejdet forud for implementeringen gået tabt, og organisationen står tilbage med tab af ressourcer på grund af manglende fokus og prioritering af arbejdsopgaver.

Det er frustrerende, at man på den ene side ved, hvor man skal hen, men at man på den anden side ikke ved, hvordan det skal gøres. Eller, at der er forhindringer eller barrierer, som man ikke kan gøre så meget ved. Det svarer til at få tildelt en opgave, som man ikke kan løse.

Hvad er løsningen?

Det er der ikke noget let svar på, men det strategiske implementeringsarbejde handler ikke blot om at fastlægge en strategi med overordnede mål, ressourcer, udviklingsretning og tempo. Det handler også om at stimulere en forandringsproces og kulturel omstilling af organisationens virke. Der skal være mulighed for at håndtere de store udfordringer og gribe potentialerne undervejs.

Den gode implementeringsplan sikrer et intensiv og veltimet forløb med systematisk mobilisering og involvering, der samlet set styrker organisationen. Gevinsterne hjemtages undervejs i takt med at den nye virkelighed forankres i synlige forandringer.

Implementeringen af strategien skal foregå i en symbiose mellem det planlagte og evnen til at reagere på skift i omgivelser. Dette kræver en ledelse, der evner at håndtere usikkerhed og har beføjelsen til at undersøge nye muligheder, prioritere, kommunikere og gennemføre. En strategisk adræt organisation.

Hvad kan man gøre?

Der kan være mange forskellige ting som går galt i implementeringen – og der er ikke nogen let løsning til succes. Men her er nogle bud på konkrete indsatser som kan styrke implementeringsarbejdet, der hvor det gør ondt.

Styrk ledelsen

Topledelsen skal være bevidst om, at de typisk er langt foran i strategisk tænkning og forståelse. Ledere og medarbejdere afkoder ubevidst topledelsens ambitioner, begejstring og autentisitet i den strategiske dialog, og ofte vil selv de mindste forandringer – set fra hjørnekontoret – få radikal betydning længere nede i organisationen. Præcis, som et pendul der svinger.

Der skal derfor være en fælles indsigt og forståelse af strategien i hele ledelsen. Ledelsen skal have en ensartet og sammenhængende fortælling om, hvor vi skal hen, og hvad vi kommer fra. Når det er de ting, vi vælger, hvad er det så, vi vælger fra?

Ledelsen skal vise vejen. Det gør de bedst ved at give strategien mening og relevans gennem stærke ledelses- og medarbejderdialoger. Det kræver vidensdeling og helhedstænkning på en måde som er energi- og motivationsskabende. Og så skal en tillidsbaseret resultatopfølgning kobles til de kulturelle værdier og vaner.

Ledelsen skal balancere det at styre på kort sigt med det at forandre organisationen. Det er derfor ikke godt nok alene at fokusere på kortsigtede og ensidige krav til resultater. Ledelsen er ikke definitorisk forandringsparate, og ledelsen er ikke notorisk enig med strategien. De kan fx modsætte sig forandringer på grund af manglende overskud eller på grund af værdimæssig uenighed med den strategiske retning. De kan også opleve, at deres egen position er truet med strategien. Dette vil i alle tilfælde være blokeringer som vil forhindre en succesfuld implementering.

En strategi vil oftest kunne implementeres på skuldrene af virksomhedens eksisterende identitet (kultur, værdier og grundlæggende DNA). Det er imidlertid en langstrakt og langt mere kompliceret ledelsesopgave, hvis strategien kræver et decideret opgør med virksomhedens identitet.

Skab en smidig organisation og styrk kompetencer

Der skal være et tydeligt organisatorisk ansvar for, hvem der følger op på strategien, og denne skal være tæt integreret med den øvrige ledelsesopfølgning. Organisations-, ledelses- og governance strukturer skal tilpasses løbende i tråd med strategiens prioriteringer, fx så man styrker behovet for finansiel planlægning, leverandørkontrakter eller sikrer kundeværdi i kerneydelserne. Der kan ligeledes være behov for fx nye møde- og beslutningsstrukturer som understøttes af motivationsskabende karriere- og belønningssystemer.

Organisationen skal være kompetent til at drive de strategiske forandringer. Organisationen skal have fuld indsigt i strategiens mål og virkemidler – og ikke mindst være kompetencemæssigt klædt på til at sikre implementeringsarbejdet. Dette kræver ledertræning og konkrete værktøjer som kan styrke eksekveringskraften ude i organisationen. Ledelse og medarbejdere skal desuden sikre en vedvarende udvikling af sine implementeringskompetencer og sikre integrationen til den daglige opgaveløsning. En ny strategi afleder et behov for at investere i kompetenceudvikling og træning i nye færdigheder. Sådan er det bare.

Kommunikation skal give svar på ”hvorfor”

Strategien skal forandre de formelle og uformelle samtaler på tværs af organisationen. Den interne kommunikation skal være tydelig, relevant og autentisk. Den eksterne kommunikation af strategien er typisk gennem eksterne kampagner med aktiv inddragelse af kunder og samarbejdspartnere. Virksomheden skal både indefra og udefra opleves som en organisation der udlever deres strategi i både handlinger og resultater.

Kommunikation rundt om strategien handler typisk om, ”hvad” strategien handler om, og ”hvordan” strategien skal implementeres. Det skal være opfordringen herfra, at der bruges langt mere krudt på at forklare, ”hvorfor” der er brug for en strategi, og ”hvorfor” den ser ud som den gør. Svaret er ofte et presserende behov for forandringer. Forandringshistorien bør altid kommunikeres på en autentisk og anerkendende måde.