Af Nicolai Malm, Nicoma Consulting og Per Gulløv Lundh Eeg, Per Eeg CCD

Både offentlige og private organisationer kæmper med at implementere strategien med succes. Mere end 70% kommer ikke i mål, og både ledere og medarbejdere bliver top frustrerede, når strategien ikke har et tydeligt formål og en fælles retning. Typisk er det ikke strategiformuleringen, den er gal med – men evnen til at gøre den til handling. Vi går forkert til opgaven og mangler nye brugbare værktøjer til implementering med et større ledelsesrum, dynamiske ledelsesprocesser, og mere kreativitet, inspiration og læring.

Topledelsen ærgrer sig over, at potentialet i strategien ikke bliver indfriet efter en længere proces med at udvikle den. Mellemlederne er frustrerede over, at de ikke kan se koblingen mellem den overordnede strategi og de opgaver, de har ansvaret for. Medarbejderne ryster på hovedet og tænker, at der nu igen er brugt tid på vigtige emner, som ikke følges til dørs og dermed ikke får betydning for deres arbejde. Virker det velkendt?

Vores markedsdialog tyder på, at flere ministerier, styrelser og offentlige virksomheder har problemer med at gøre strategien til handling, og derfor efterspørger nye brugbare værktøjer til systematisk og handlingsorienteret opfølgning. Ikke et traditionelt KPI-drevet opfølgningsværktøj, men snarere et værktøj, som kan fastholde ledernes engagement gennem en kombination af et større ledelsesrum, dynamiske ledelsesprocesser, mere kreativitet, og faglig inspiration og læring.

Hvad er problemet?

Det er sjældent selve strategien, der er problemet. Strategiformulering er typisk et produkt af en proces med udvikling, analyse og design, som gør det tydeligt, hvad virksomheden skal gøre og hvordan. Der er ofte en klar retning, og en prioritering af løsninger på de vigtigste udfordringer. Så langt så godt.

Det, der så ofte går galt, er, når strategien skal omsættes til handling. Det kan bl.a. være udfordringer med strukturer, kompetencer eller ledelse i organisationen, som gør implementeringen vanskelig. Og det kan blive en meget stor udfordring, hvis en organisation søsætter en ny strategi uden at være i stand til at implementere den. Potentielt en større udfordring, end hvis der slet ikke var en strategi at implementere. Der er foretaget en række undersøgelser af, hvad de typiske udfordringer er ved at implementere strategier med den ønskede effekt. Her er nogle hovedbudskaber:

• Strategisk rækkevidde: Ledelsen prioriterer ofte, at hele organisationen skal kunne se sig selv i strategien, hvilket potentielt kan gøre strategien irrelevant og umulig at navigere efter.
  
  
• Hyppige forandringer: Omverden er i konstant forandring, og det skaber et pres i forventningerne om hurtigt at gennemføre komplekse tilpasninger af indsatsen til nye vilkår og forudsætninger.
  
  
• Intern kompleksitet: Organisationer er typisk ikke gearet til at understøtte komplekse forandringer gennem tværorganisatorisk indsats, samarbejde med eksterne organisationer og brug af specialiseret indsats fra rådgivere og eksterne leverandører.
  
  
• Utilstrækkeligt lederfokus: Ledere formår ikke altid at balancere det at styre og samtidig forandre organisationen på grund af kortsigtede og ensidige krav til resultater.
  
  
• Manglende involvering: Et lavt involveringsomfang i de tidlige faser af strategiprocessen kan resultere i manglende forståelse og ejerskab til strategien. Omvendt kan en massiv involvering i udviklingsarbejdet gøre, at organisationen potentielt har tabt pusten, når det er tid til eksekvering.
  
  
• Mangel på ressourcer: Alle ressourcer er tyndt spredt ud og er allerede allokeret. Det er derfor vanskeligt at frigøre ressourcer til nye prioriteringer og forandringer i forhold til hidtidig praksis.

Hvad er konsekvensen?

En utilstrækkelig strategieksekvering betyder, at ledelsen har modstridende holdninger til virksomhedens formål, og hvilken vej den skal. Det gør det sværere at lede virksomheden, fordi den daglige prioritering bliver uklar og sammenhængskraften forsvinder. Som konsekvens bliver det også sværere at tiltrække og fastholde de gode medarbejdere.

Arbejdet med at udvikle strategien er ofte en luksus forbeholdt de få. Og hvis der hverken har været repræsentanter fra ledelsen eller medarbejderne med i udviklingsarbejdet, stiller det store krav til kommunikationen af strategien internt. Den skal oversættes og gøres relevant for alle dele af organisationen, og både medarbejdere og ledere skal være i stand til at føre strategien ud i livet.

Hvad er løsningen?

Først og fremmest skal ledelsen blive enige om, hvad en succesfuld implementering af strategien er – og hvad det kræver. Der er brug for øget engagement og beredskab i forhold til strategisk tænkning og handling, og der skal være en tydelig kobling mellem opgaver og virksomhedens fremtid. Her er nogle principper, du bør følge:

Fokuser på ’hvorfor’ i kommunikationen

Kommunikationen handler typisk mere om ”hvordan” end om ”hvorfor”, når vi implementer en ny strategi. Og det er en fejl. Brug tid på at øve fortællingen om, hvorfor vi er her, og hvad den højere mening er med organisationens arbejde. Den klare fortælling er afgørende for motivation og ejerskab blandt både ledere og medarbejdere.

Gør det legitimt at stille spørgsmål
Skab en kultur, hvor ledere udfordrer og stille spørgsmål opad i ledelseshierarkiet for at forstå tankerne bag strategien, samtidig med at chefer stiller konkrete krav til deres chefer om at gøre strategien konkret. Hvis strategien ikke giver mening for dit område, skal du kunne finde svar gennem stærke ledelses- og medarbejderdialoger.

Tag ejerskab og se dig selv som beslutningstager
Strategien skal kommunikeres, så den er relevant og vedkommende på alle niveauer i organisationen. Herudover skal organisation og medarbejdere gøres i stand til at eksekvere strategien gennem processer, kompetenceudvikling, værktøjer m.v.

Tænk i vaner og gør strategien til en integreret del af din styring
Forandringer handler om at ændre adfærd med nye eller ændrede vaner. Integrér strategi i dine ledermøder, udviklingssamtaler og performancemål. Gennemfør initiativer i tidsbestemte kampagner for at skabe hurtige resultater og fleksibilitet til at navigere.

Gør strategien målbar
Det er vigtigt at gøre strategien målbar ved at sætte entydige mål for de strategiske fokusområder samt mål for at styrke organisationens eksekveringsevne. Placer et organisatorisk ansvar til at drive arbejdet med opfølgning og tilpasning af strategien.

Nye værktøjer

En strategi har først betydning, når organisationen er klædt på til at kunne gennemføre en fornuftig og afbalanceret eksekvering, og når implementeringen fører til konkret handling. Men hvordan kan man styre og følge op på implementeringsindsatsen, og hvordan kan man løbende foretage justeringer for at sikre det rette fokus?

Det kræver en helt ny tilgang til, hvordan vi arbejder med at implementere strategien. Vi har brug for at udvikle nye værktøjer, som netop kan sikre implementeringsindsatsen og fastholde ledernes engagement gennem en kombination af et større ledelsesrum, dynamiske ledelsesprocesser, mere kreativitet, og faglig inspiration og læring.

Kun på den måde slipper vi for ærgrelse og frustration, når potentialet med strategien ikke bliver indfriet.